Двойная жизнь Сбербанка

«Будущий банк через 20–30 лет точно будет глобальным. Наша задача <...> через 20–30 лет иметь 50% дохода за рубежом, это даст значительно большую устойчивость для банка, для страны в целом и для наших акционеров» – так говорил акционерам Сбербанка на годовом собрании в 2012 г. председатель правления Герман Греф. Незадолго до этого госбанк приобрел международный бизнес австрийского Volksbank – банки в 10 странах Центральной и Восточной Европы – за 505 млн евро и вел переговоры о своей главной сделке, покупке одного из крупнейших банков Турции – Denizbank.

Они увенчались успехом: за $3,5 млрд Сбербанк заполучил Deniz. И вроде бы ни разу об этом не пожалел. А теперь продал.

Эта история отражает двойственность положения Сбербанка. Он крупнейший, системообразующий банк России, мечтающий стать достойным игроком в мировой банковской лиге. Но он госбанк и на родине и в мире воспринимается как инструмент государства – «сын за отца отвечает».

Греф сильно изменил Сбербанк. Из отсталого, косного учреждения, ассоциирующегося с прошлым, он делает продвинутый, технологичный банк, устремленный в будущее. Ежегодные десанты менеджмента в Кремниевую долину, эксперименты с виртуальной реальностью, попытка создать с «Яндексом» «русский Amazon» – маркетплейс на основе интернет-магазина «Беру» – стратегическая, по словам Грефа, инвестиция.

Участие «Сбербанк CIB» в организации первого, тестового ICO в регуляторной «песочнице» Центробанка уже не удивляет. Как и ролик о том, каким банк видит свое будущее: молодой человек за рулем автомобиля просит сыплющего полезными советами голосового помощника Сбербанка не говорить голосом его бабушки. Бывший владелец санируемого Бинбанка, одного из крупнейших в стране, Микаил Шишханов, банкир с четвертьвековым стажем, признавал, что многому у Сбербанка учился: «В какой-то момент перестал нанимать консультантов, а просто смотрел на Сбербанк и повторял за ним. Не было смысла деньги тратить на этих консультантов – Сбербанк на три головы выше их».

И – увольнение автора неполиткорректных отчетов о других госкомпаниях, «Роснефти» и «Газпроме», а также руководителя аналитического отдела.

Сбербанку с его масштабами и амбициями тесно в России, а зарубежный бизнес добавляет надежности. «Мы хотим строить долгосрочную устойчивую стратегию, чтобы Сбербанк, даже если будут какие-нибудь макроэкономические потрясения в России, чувствовал себя спокойно за счет своей второй ноги – за рубежом, – объяснял Греф в 2012 г. логику банка. – Один из инвесторов меня спросил: «Зачем вам Турция? Если мне нужна Турция, я куплю Garanti Bank, а я хочу покупать Россию и Сбербанк». Да, он прав, но мы разные организации. Я ему ответил: «Вы сегодня хотите покупать Россию, потому что у нее сейчас все хорошо. Если завтра ситуация будет хуже, вы просто выйдете из наших акций. А я-то не могу никуда выйти, Сбербанк будет всю жизнь работать здесь».

Но строить долгосрочные стратегии в России – дело неблагодарное. После Крыма и сбитого Су-24 Сбербанк под санкциями, а отношения с Турцией уже не так теплы. Придется если не всю жизнь, то довольно долго работать в основном здесь. Если бы не санкции, Сбербанк никогда не продал бы Denizbank, сетовал Греф. Но, не имея возможности получать от него дивиденды, финансировать его, привлекать деньги с рынка, Сбербанк не мог поступить иначе.

Сделка с Denizbank вышла на удивление хороша для Сбербанка, отмечают аналитики. Точная сумма неизвестна, сам банк указывает коридор $3,4–3,7 млрд – похоже, он избежал потерь. Если, конечно, не считать самого факта продажи.